Praca z podstaw przedsiębiorczosci
person
brightness_auto
1 odpowiedź
Strategia dywersyfikacji - oznacza wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Jest ona zorientowana na zysk i stosunkowo szybki wzrost przedsiębiorstwa. Wymaga na ogół zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, a także pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem firmy, przez zakup licencji (know-how) oraz przez nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzje z innymi. W praktyce powody stosowania tej strategii przez przedsiębiorstwa są różne, przy czym generalnie można wyodrębnić trzy podstawowe grupy przyczyn.
Pierwsza z nich jest związana bezpośrednio z polityką kadr menedżerskich, które we wzroście przedsiębiorstwa i rozszerzeniu działalności widzą możliwość wykazania się oraz zwiększenia zakresu swojej władzy.
Druga grupa przyczyn wynika z zewnętrznych warunków działalności gospodarczej. dywersyfikacja może być wygodną strategią ze względu na zaistniałą sytuację rynkową, prawną i polityczną ( np. obowiązywanie określonych norm prawnych).
Z kolei trzecią grupę stanowią obiektywne przyczyny, do których należy podwyższenie zysku i obniżenie ryzyka gospodarczego (efekt synergiczny w wyniku połączenia wysiłków w obszarze produkcji, marketingu, zarządzania, finansowania bądź badań i rozwoju. Oszczędność w produkcji, zdobycie większego udziału w rynku itp.).
Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje dywersyfikacji: pokrewną i nie pokrewną, przy czym z pierwszej z nich wyodrębnia się trzy odmiany – horyzontalna, wertykalną i koncentryczną.
Dywersyfikacja horyzontalna (pozioma) polega na rozszerzeniu produkcji o wyroby lub usługi nie wykraczające poza przemysł, w którym firma działa obecnie. Na ogół są to produkty oparte na pokrewnej technologii, zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tego rodzaju dywersyfikacji sprzyja utrzymaniu lub poprawie pozycji konkurencyjnej firmy, przede wszystkim ze względu na działanie w znanych dziedzinach i segmentach rynku oraz prowadzi do wzrostu potencjału przedsiębiorstwa. Jest to rodzaj dywersyfikacji związanej z najmniejszym ryzykiem.
Dywersyfikacja wertykalna (pionowa) polega na podejmowaniu działalności stanowiącej fazę poprzednią lub następną w stosunku do działalności dotychczasowej. W pierwszym przypadku jest to dywersyfikacja wstecz (np. samodzielne wytwarzanie półfabrykatów potrzebnych do produkcji określonych wyrobów), a w drugim – w przód (np.. wykupienie sieci hurtowni). Konsekwencją tej strategii jest zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących. Lepsza jest również koordynacja poszczególnych faz procesu produkcji, ale jednocześnie znaczna integracja tego procesu przyczynia się do zmniejszenia elastyczności działania i utrudnia dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia. Dlatego też dywersyfikacja pionowa jest skuteczna przede wszystkim w dojrzałych technicznie gałęziach produkcji, odznaczających się względnie niską intensywnością postępu technicznego.
Dywersyfikacja koncentryczna polega na wyjściu przedsiębiorstwa poza przemysł, w którym działało do tej pory, ale przy zachowaniu powiązań w postaci technologii lub obsługiwanego rynku. Może ona być zatem zorientowana technologicznie lub rynkowo. W pierwszym przypadku wiąże się z rozszerzaniem działalności firmy na dziedziny o pokrewnych technologiach, co pozwala wykorzystać posiadaną wiedzę i know-how. W drugim przypadku dywersyfikacja ta oznacza rozszerzenie działalności o produkty, które mogą być sprzedawane tym samym klientom, przy wykorzystaniu dotychczasowych kanałów dystrybucji.
Kolejnym rodzajem dywersyfikacji jest dywersyfikacja nie pokrewna określana jako konglomeratowa lub niezwiązana (równoległa). Oznacza ona podjęcie działalności całkowicie odmiennej do dotychczasowej. Wytwarzanie wyrobów bądź świadczenie usług nie wykazujących związków technicznych i rynkowych z dotychczas oferowanymi przez przedsiębiorstwo wymagają jednak rozwinięcia nowych umiejętności i pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja ta wiąże się z równoczesnym działaniem w różnych segmentach rynku, przy czym zróżnicowanie warunków produkcji i otoczenia przyczynia się do wzrostu ryzyka produkcyjnego i marketingowego przedsiębiorstwa.
W zależności od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, w tym od jego pozycji na rynku i atrakcyjności dotychczas prowadzonej działalności, strategia dywersyfikacji może spełniać różne cele i w różny sposób przyczyniać się do rozwoju przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia można wyróżniać cztery rodzaje tej strategii.
Pierwszym rodzajem jest dywersyfikacja inwestycyjna (investment), która może być stosowana tylko przez przedsiębiorstwa mające dobrą pozycję konkurencyjna na rynku. Jeżeli dotychczasowy program produkcji jest atrakcyjny, stosuje się dalsze inwestycje w celu zachowania na rynku pozycji lidera. Przedsiębiorstwo poszukuje również takiego obszaru przyszłej działalności, który przy danych możliwościach inwestycyjnych najszybciej zapewni największy zysk.
Kolejny rodzaj stanowi dywersyfikacja schodzenia z branży (branch out). Może być ona stosowana przez przedsiębiorstwa, których produkty znajdują się w fazie dojrzałości i powoli są wycofywane z rynku. Dywersyfikacja w tym przypadku ma zastąpić wzrost gospodarczy, ponieważ dotychczasowa działalność kurczy się. Należy więc wcześniej zaplanować i podjąć nową działalność.
Dywersyfikacja podtrzymująca (support) ma natomiast na celu ochronę dotychczasowej działalności. Dodanie nowego obszaru działania ma zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa. Wybór tego obszaru dokonywany jest pod kątem możliwości osiągnięcia efektu synergicznego z dotychczasowej i planowanej działalności. Z tego względu szczególnie korzystna jest dywersyfikacja pionowa
Czwarty typ dywersyfikacji – dywersyfikacja zapewniająca przetrwanie (survival) – umożliwia przetrwanie przedsiębiorstwu mającemu złą pozycję konkurencyjną. Przy stosowaniu tej strategii należy zachować szczególną ostrożność. Ze względu na złą sytuację finansową firmy rozmiary nowej działalności nie powinny być duże. Ponadto, angażując się w tę działalność, trzeba starać się jak najlepiej wykorzystać posiadane już zasoby i kompetencje.
Ogólnie rzecz biorąc, strategia dywersyfikacji jest strategia najbardziej złożoną i wszechstronną, stymulującą w największym stopniu rozwój przedsiębiorstwa. Jednocześnie jest kosztowna i stosunkowo trudna w realizacji. Wymaga znajomości rynku i nowych rozwiązań w dziedzinie produkcji, pozwalających produkować nowe i zmodyfikowane wyroby, oraz nabycia nowych umiejętności i kwalifikacji przez pracowników, pracowników tym także przez menedżerów. Przed podjęciem decyzji o zdywersyfikowaniu działalności należy rozważyć zalety i wady takiej strategii. Podstawowe korzyści związane z jej zastosowaniem wynikają z tego, że dywersyfikacja:
· Zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej przez jego rozproszenie ;
· Pozwala uzyskać efekt synergiczny działania, który polega na osiąganiu nadzwyczajnego efektu wynikającego z połączenia różnych zasobów i umiejętności;
· Pozwala przedsiębiorstwu na uniknięcie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym działało dotychczas;
· Stwarza się firmie szanse na długofalowy rozwój, wykorzystując w sposób efektywny jej potencjał;
· Zapewnia stabilność dochodów firmy i jej bezpieczeństwo finansowe;
· Wymusza się rozwój i postęp przedsiębiorstwa, jego kreatywność w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Z kolei wśród negatywnych efektów dywersyfikacji należy wymienić przede wszystkim:
· Możliwość zatracenia specjalizacji firmy;
· Trudności w zarządzaniu zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem;
· Zmniejszenie efektów produkcji wielkiej skali oraz specjalizacji produkcji i sprzedaży.
Powyższe pozytywne i negatywne strony dywersyfikacji należy rozpatrywać na tle obecnej sytuacji przedsiębiorstwa w otoczeniu. Analiza musi objąć zasoby i umiejętności firmy dziedzinie technologii produkcji, finansów, innowacyjności, marketingu i zarządzania. Jej celem jest określenie silnych i słabych stron w odniesieniu do konkurencji. Ocenę tę należy następnie skonfrontować z analizą zewnętrznych możliwości, która obejmuje przede wszystkim ocenę poszczególnych przemysłów, stanowiących potencjalne obszary rozszerzania działalności. Przemysły te ocenia się pod względem natężenia konkurencji, siły przetargowej dostawców i nabywców, barier wejścia i wyjścia, substytutów, jak również pod kątem uzyskania efektu synergicznego z dotychczasową lub inną nową działalnością. Dopiero na tej podstawie można podjąć decyzję, czy przedsiębiorstwo będzie realizować strategię dywersyfikacji , czy też poprzestanie na strategii penetracji rynku, rozwoju rynku lub rozwoju produktu, określanych łącznie jako strategia ekspansji.
Pierwsza z nich jest związana bezpośrednio z polityką kadr menedżerskich, które we wzroście przedsiębiorstwa i rozszerzeniu działalności widzą możliwość wykazania się oraz zwiększenia zakresu swojej władzy.
Druga grupa przyczyn wynika z zewnętrznych warunków działalności gospodarczej. dywersyfikacja może być wygodną strategią ze względu na zaistniałą sytuację rynkową, prawną i polityczną ( np. obowiązywanie określonych norm prawnych).
Z kolei trzecią grupę stanowią obiektywne przyczyny, do których należy podwyższenie zysku i obniżenie ryzyka gospodarczego (efekt synergiczny w wyniku połączenia wysiłków w obszarze produkcji, marketingu, zarządzania, finansowania bądź badań i rozwoju. Oszczędność w produkcji, zdobycie większego udziału w rynku itp.).
Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje dywersyfikacji: pokrewną i nie pokrewną, przy czym z pierwszej z nich wyodrębnia się trzy odmiany – horyzontalna, wertykalną i koncentryczną.
Dywersyfikacja horyzontalna (pozioma) polega na rozszerzeniu produkcji o wyroby lub usługi nie wykraczające poza przemysł, w którym firma działa obecnie. Na ogół są to produkty oparte na pokrewnej technologii, zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tego rodzaju dywersyfikacji sprzyja utrzymaniu lub poprawie pozycji konkurencyjnej firmy, przede wszystkim ze względu na działanie w znanych dziedzinach i segmentach rynku oraz prowadzi do wzrostu potencjału przedsiębiorstwa. Jest to rodzaj dywersyfikacji związanej z najmniejszym ryzykiem.
Dywersyfikacja wertykalna (pionowa) polega na podejmowaniu działalności stanowiącej fazę poprzednią lub następną w stosunku do działalności dotychczasowej. W pierwszym przypadku jest to dywersyfikacja wstecz (np. samodzielne wytwarzanie półfabrykatów potrzebnych do produkcji określonych wyrobów), a w drugim – w przód (np.. wykupienie sieci hurtowni). Konsekwencją tej strategii jest zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących. Lepsza jest również koordynacja poszczególnych faz procesu produkcji, ale jednocześnie znaczna integracja tego procesu przyczynia się do zmniejszenia elastyczności działania i utrudnia dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia. Dlatego też dywersyfikacja pionowa jest skuteczna przede wszystkim w dojrzałych technicznie gałęziach produkcji, odznaczających się względnie niską intensywnością postępu technicznego.
Dywersyfikacja koncentryczna polega na wyjściu przedsiębiorstwa poza przemysł, w którym działało do tej pory, ale przy zachowaniu powiązań w postaci technologii lub obsługiwanego rynku. Może ona być zatem zorientowana technologicznie lub rynkowo. W pierwszym przypadku wiąże się z rozszerzaniem działalności firmy na dziedziny o pokrewnych technologiach, co pozwala wykorzystać posiadaną wiedzę i know-how. W drugim przypadku dywersyfikacja ta oznacza rozszerzenie działalności o produkty, które mogą być sprzedawane tym samym klientom, przy wykorzystaniu dotychczasowych kanałów dystrybucji.
Kolejnym rodzajem dywersyfikacji jest dywersyfikacja nie pokrewna określana jako konglomeratowa lub niezwiązana (równoległa). Oznacza ona podjęcie działalności całkowicie odmiennej do dotychczasowej. Wytwarzanie wyrobów bądź świadczenie usług nie wykazujących związków technicznych i rynkowych z dotychczas oferowanymi przez przedsiębiorstwo wymagają jednak rozwinięcia nowych umiejętności i pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja ta wiąże się z równoczesnym działaniem w różnych segmentach rynku, przy czym zróżnicowanie warunków produkcji i otoczenia przyczynia się do wzrostu ryzyka produkcyjnego i marketingowego przedsiębiorstwa.
W zależności od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, w tym od jego pozycji na rynku i atrakcyjności dotychczas prowadzonej działalności, strategia dywersyfikacji może spełniać różne cele i w różny sposób przyczyniać się do rozwoju przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia można wyróżniać cztery rodzaje tej strategii.
Pierwszym rodzajem jest dywersyfikacja inwestycyjna (investment), która może być stosowana tylko przez przedsiębiorstwa mające dobrą pozycję konkurencyjna na rynku. Jeżeli dotychczasowy program produkcji jest atrakcyjny, stosuje się dalsze inwestycje w celu zachowania na rynku pozycji lidera. Przedsiębiorstwo poszukuje również takiego obszaru przyszłej działalności, który przy danych możliwościach inwestycyjnych najszybciej zapewni największy zysk.
Kolejny rodzaj stanowi dywersyfikacja schodzenia z branży (branch out). Może być ona stosowana przez przedsiębiorstwa, których produkty znajdują się w fazie dojrzałości i powoli są wycofywane z rynku. Dywersyfikacja w tym przypadku ma zastąpić wzrost gospodarczy, ponieważ dotychczasowa działalność kurczy się. Należy więc wcześniej zaplanować i podjąć nową działalność.
Dywersyfikacja podtrzymująca (support) ma natomiast na celu ochronę dotychczasowej działalności. Dodanie nowego obszaru działania ma zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa. Wybór tego obszaru dokonywany jest pod kątem możliwości osiągnięcia efektu synergicznego z dotychczasowej i planowanej działalności. Z tego względu szczególnie korzystna jest dywersyfikacja pionowa
Czwarty typ dywersyfikacji – dywersyfikacja zapewniająca przetrwanie (survival) – umożliwia przetrwanie przedsiębiorstwu mającemu złą pozycję konkurencyjną. Przy stosowaniu tej strategii należy zachować szczególną ostrożność. Ze względu na złą sytuację finansową firmy rozmiary nowej działalności nie powinny być duże. Ponadto, angażując się w tę działalność, trzeba starać się jak najlepiej wykorzystać posiadane już zasoby i kompetencje.
Ogólnie rzecz biorąc, strategia dywersyfikacji jest strategia najbardziej złożoną i wszechstronną, stymulującą w największym stopniu rozwój przedsiębiorstwa. Jednocześnie jest kosztowna i stosunkowo trudna w realizacji. Wymaga znajomości rynku i nowych rozwiązań w dziedzinie produkcji, pozwalających produkować nowe i zmodyfikowane wyroby, oraz nabycia nowych umiejętności i kwalifikacji przez pracowników, pracowników tym także przez menedżerów. Przed podjęciem decyzji o zdywersyfikowaniu działalności należy rozważyć zalety i wady takiej strategii. Podstawowe korzyści związane z jej zastosowaniem wynikają z tego, że dywersyfikacja:
· Zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej przez jego rozproszenie ;
· Pozwala uzyskać efekt synergiczny działania, który polega na osiąganiu nadzwyczajnego efektu wynikającego z połączenia różnych zasobów i umiejętności;
· Pozwala przedsiębiorstwu na uniknięcie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym działało dotychczas;
· Stwarza się firmie szanse na długofalowy rozwój, wykorzystując w sposób efektywny jej potencjał;
· Zapewnia stabilność dochodów firmy i jej bezpieczeństwo finansowe;
· Wymusza się rozwój i postęp przedsiębiorstwa, jego kreatywność w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Z kolei wśród negatywnych efektów dywersyfikacji należy wymienić przede wszystkim:
· Możliwość zatracenia specjalizacji firmy;
· Trudności w zarządzaniu zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem;
· Zmniejszenie efektów produkcji wielkiej skali oraz specjalizacji produkcji i sprzedaży.
Powyższe pozytywne i negatywne strony dywersyfikacji należy rozpatrywać na tle obecnej sytuacji przedsiębiorstwa w otoczeniu. Analiza musi objąć zasoby i umiejętności firmy dziedzinie technologii produkcji, finansów, innowacyjności, marketingu i zarządzania. Jej celem jest określenie silnych i słabych stron w odniesieniu do konkurencji. Ocenę tę należy następnie skonfrontować z analizą zewnętrznych możliwości, która obejmuje przede wszystkim ocenę poszczególnych przemysłów, stanowiących potencjalne obszary rozszerzania działalności. Przemysły te ocenia się pod względem natężenia konkurencji, siły przetargowej dostawców i nabywców, barier wejścia i wyjścia, substytutów, jak również pod kątem uzyskania efektu synergicznego z dotychczasową lub inną nową działalnością. Dopiero na tej podstawie można podjąć decyzję, czy przedsiębiorstwo będzie realizować strategię dywersyfikacji , czy też poprzestanie na strategii penetracji rynku, rozwoju rynku lub rozwoju produktu, określanych łącznie jako strategia ekspansji.